Ketika penguatan kontrol Holding bertemu kebutuhan Anak Perusahaan untuk bergerak cepat
Transformasi perusahaan selalu membawa dua kebutuhan yang harus berjalan beriringan: pengendalian yang kuat dan kemampuan untuk bergerak cepat.
Di satu sisi, Holding membutuhkan sistem kontrol yang mampu memastikan setiap keputusan berjalan sesuai prinsip tata kelola, kepatuhan, pengelolaan risiko, serta disiplin keuangan. Di sisi lain, Anak Perusahaan berada di garis depan operasional yang dituntut mengambil keputusan secara cepat untuk menjawab kebutuhan bisnis, pelanggan, pasien, regulator, maupun pekerja.
Di sinilah muncul pertanyaan penting dalam perjalanan transformasi IHC: seberapa jauh kontrol Holding perlu diterapkan, dan sampai di mana kewenangan Anak Perusahaan harus diberikan agar organisasi tetap agile?
Pertanyaan tersebut bukan semata-mata persoalan administratif. Ini adalah persoalan desain tata kelola perusahaan.
Kontrol diperlukan, tetapi jangan berubah menjadi bottleneck
Tidak ada organisasi besar yang dapat berjalan tanpa kontrol. Terlebih dalam industri kesehatan yang memiliki tingkat risiko tinggi. Pengelolaan keuangan, pengadaan, kepatuhan, keselamatan pasien, maupun tata kelola tentu tidak dapat diserahkan tanpa batas.
Karena itu, penguatan fungsi Holding dalam aspek governance, risk management, compliance, audit, dan financial control merupakan kebutuhan yang dapat dipahami.
Namun, kontrol yang terlalu terpusat juga membawa risiko lain: lambatnya pengambilan keputusan di tingkat operasional.
Keputusan yang sebenarnya bersifat rutin, telah direncanakan, dan sudah masuk dalam anggaran perusahaan dapat menjadi panjang apabila setiap tahapan harus melalui persetujuan berlapis. Dalam situasi bisnis yang membutuhkan respons cepat, persoalannya bukan lagi sekadar siapa yang memiliki kewenangan untuk menyetujui, tetapi berapa lama keputusan tersebut dapat diambil.
Operational agility pada akhirnya bukan hanya persoalan kenyamanan manajemen. Ia merupakan bagian dari daya saing perusahaan.
Authority harus sejalan dengan accountability
Salah satu prinsip penting yang perlu diperhatikan dalam desain kewenangan adalah bahwa authority harus berjalan seimbang dengan accountability.
Direksi Anak Perusahaan memiliki tanggung jawab terhadap pencapaian kinerja perusahaan, pelayanan, efisiensi, kepatuhan, serta berbagai target yang telah ditetapkan. Karena itu, mereka juga membutuhkan ruang kewenangan yang memadai untuk menjalankan tanggung jawab tersebut.
Jika tanggung jawab berada di Anak Perusahaan, tetapi sebagian besar keputusan operasional harus menunggu persetujuan Holding, perlu dipastikan bahwa desain kewenangan tersebut tidak menciptakan decision dependency yang berlebihan.
Persoalannya bukan apakah Holding harus mengontrol atau tidak. Persoalannya adalah apa yang harus dikontrol Holding, apa yang dapat didelegasikan, dan bagaimana memastikan keduanya tetap accountable.
Di sinilah kualitas desain tata kelola benar-benar diuji.
Dari uniform control menuju proportional autonomy
Salah satu pendekatan yang layak dipertimbangkan adalah proportional autonomy. Kewenangan Anak Perusahaan tidak diberikan secara bebas, tetapi disesuaikan dengan skala dan kompleksitas perusahaan, tingkat risiko, kemampuan manajemen, karakteristik bisnis, besaran transaksi, ketersediaan anggaran, tingkat kepatuhan, serta rekam jejak kinerja dan pengendalian internal.
Dengan pendekatan tersebut, Holding tetap memiliki kendali terhadap keputusan yang bersifat strategis, material, dan berisiko tinggi. Sementara keputusan operasional yang telah berada dalam koridor kebijakan, anggaran, dan risk appetite dapat didelegasikan kepada Anak Perusahaan.
Dengan kata lain, Holding mengendalikan arah dan batas risikonya, sementara Anak Perusahaan diberikan ruang untuk menjalankan eksekusinya.
Inilah esensi dari risk-based delegation of authority: kewenangan diberikan berdasarkan risiko dan kapasitas, bukan semata-mata diseragamkan untuk seluruh Anak Perusahaan.
Threshold bukan sekadar angka
Perdebatan mengenai batas kewenangan pengeluaran juga tidak seharusnya berhenti pada persoalan angka.
Ketika sebuah transaksi harus memperoleh persetujuan Holding karena melewati batas tertentu, pertanyaan yang lebih penting adalah: apa dasar penetapan threshold tersebut?
Apakah threshold tersebut benar-benar didasarkan pada risk assessment? Apakah memperhitungkan skala masing-masing Anak Perusahaan? Apakah layak diberlakukan secara sama kepada perusahaan dengan karakteristik bisnis yang berbeda? Dan jika suatu transaksi telah tercantum dalam RKAP serta telah melalui proses perencanaan dan penganggaran, apakah masih diperlukan lapisan approval tambahan?
Ada satu pertanyaan lain yang tidak kalah penting: berapa lama proses persetujuan tersebut berlangsung?
Sebab dalam praktik, risiko governance bukan hanya transaksi yang salah. Keterlambatan dalam mengambil keputusan juga dapat menjadi risiko bisnis.
Karena itu, setiap sistem approval idealnya memiliki Service Level Agreement (SLA) yang jelas. Untuk kondisi tertentu, perlu pula tersedia mekanisme fast track, terutama dalam situasi darurat, keselamatan pasien, pemenuhan kewajiban regulator, maupun kebutuhan operasional yang tidak dapat ditunda.
Kontrol yang baik bukan sekadar menambah tahapan persetujuan. Kontrol yang baik harus mampu memastikan bahwa keputusan diambil secara benar dan tepat waktu.
Customer experience juga membutuhkan agility
Persoalan ini menjadi semakin relevan ketika dikaitkan dengan pengalaman pelanggan.
Kajian MarkPlus dalam beberapa wave menunjukkan adanya peningkatan Customer Satisfaction Index (CSI) flagship IHC dari 3,31 menjadi 3,55. Pada Wave 4, capaian tersebut sudah mendekati benchmark kompetitor sebesar 3,56.
Namun, Process masih menjadi salah satu area yang perlu diperkuat. Rekomendasi yang muncul antara lain berkaitan dengan percepatan proses administrasi, integrasi sistem, monitoring layanan, serta penguatan complaint handling.
Temuan tersebut memberikan pesan penting: peningkatan kualitas layanan tidak hanya bergantung pada orang yang berada di garis depan, tetapi juga pada seberapa cepat organisasi di belakang mereka mengambil keputusan.
Ketika proses internal terlalu panjang, dampaknya pada akhirnya dapat dirasakan oleh pelanggan. Karena itu, operational agility bukan sekadar tuntutan manajemen Anak Perusahaan. Ia juga merupakan bagian dari agenda peningkatan kualitas layanan dan pengalaman pasien.
Audit dan kontrol: pelajaran yang tidak boleh diabaikan
Di sisi lain, kebutuhan untuk memperkuat kontrol tentu memiliki landasan yang rasional.
Annual Report IHC mencatat adanya temuan dan rekomendasi BPK atas kegiatan yang diaudit pada periode sebelumnya. Dalam laporan tersebut disebutkan 12 temuan dengan 42 rekomendasi, dan pada pemutakhiran Semester I 2019 masih terdapat rekomendasi yang belum sepenuhnya sesuai atau belum ditindaklanjuti.
Fakta tersebut menunjukkan bahwa penguatan pengendalian internal, audit, dan tata kelola memang bukan sesuatu yang dapat diabaikan.
Namun, pelajaran dari audit seharusnya tidak berhenti pada kesimpulan bahwa kontrol harus diperketat. Pertanyaan berikutnya justru jauh lebih penting: bagaimana membangun kontrol yang efektif tanpa menghilangkan kemampuan organisasi untuk bergerak?
Kontrol yang baik bukanlah kontrol yang membuat semua keputusan harus naik ke atas. Kontrol yang baik adalah kontrol yang mampu mencegah risiko sekaligus memastikan keputusan dapat diambil oleh pihak yang paling tepat dan bertanggung jawab.
Dengan demikian, efektivitas governance tidak semata-mata diukur dari seberapa banyak persetujuan yang diberikan Holding, tetapi dari seberapa baik sistem tersebut mampu menjaga perusahaan dari risiko tanpa menciptakan birokrasi yang tidak perlu.
Serikat Pekerja dan agenda governance
Dalam konteks tersebut, Serikat Pekerja tidak perlu ditempatkan hanya sebagai pihak yang berbicara mengenai upah, bonus, atau kesejahteraan.
Serikat Pekerja juga dapat mengambil peran sebagai mitra strategis dalam membangun tata kelola perusahaan yang sehat.
Dukungan terhadap penguatan governance tidak berarti pekerja harus menerima seluruh bentuk sentralisasi tanpa ruang dialog. Sebaliknya, Serikat Pekerja dapat mendorong agar setiap kebijakan dibangun berdasarkan prinsip yang jelas: transparan, proporsional, berbasis risiko, memiliki akuntabilitas, dan tidak menghambat operasional.
Hal yang sama berlaku terhadap kepastian bonus, kenaikan gaji, maupun kebijakan lain yang berdampak langsung kepada pekerja.
Yang diperjuangkan bukan semata-mata hasil akhirnya, tetapi juga kepastian mekanisme, transparansi dasar kebijakan, serta komunikasi yang sehat antara Holding dan Anak Perusahaan.
Dalam perspektif hubungan industrial, kepastian proses tidak kalah penting dari hasil. Pekerja perlu mengetahui bagaimana sebuah keputusan dibuat, apa dasar pertimbangannya, siapa yang bertanggung jawab, dan kapan keputusan tersebut dapat diharapkan.
Membangun Holding yang kuat tanpa melemahkan Anak Perusahaan
Transformasi IHC pada akhirnya membutuhkan keseimbangan.
Holding yang terlalu lemah dapat menimbulkan fragmentasi dan lemahnya kontrol. Tetapi Holding yang terlalu dominan dalam keputusan operasional juga berpotensi membuat Anak Perusahaan kehilangan agility dan ruang untuk bertanggung jawab atas eksekusinya sendiri.
Karena itu, model yang dibutuhkan bukan “Holding versus Anak Perusahaan”, melainkan hubungan yang saling memperkuat:
Strong Holding – Empowered Subsidiaries – Accountable Management – Engaged Employees.
Holding menetapkan strategi, kebijakan, risk appetite, standar governance, serta sistem pengendalian. Anak Perusahaan menjalankan eksekusi sesuai kewenangan yang telah ditetapkan. Manajemen bertanggung jawab terhadap keputusan dan kinerja. Sementara pekerja menjadi bagian penting dalam menjaga keberlanjutan organisasi dan hubungan industrial yang sehat.
Dengan desain seperti itu, penguatan Holding tidak harus berarti pelemahan Anak Perusahaan.
Sebaliknya, Holding yang kuat justru seharusnya mampu membuat Anak Perusahaan lebih fokus, lebih cepat, dan lebih bertanggung jawab dalam menjalankan bisnisnya.
Saatnya mengubah paradigma
Perdebatan mengenai Control vs Operational Agility seharusnya tidak dilihat sebagai pertentangan antara kontrol dan kebebasan.
Keduanya justru harus menjadi satu kesatuan.
Control tanpa agility dapat menciptakan birokrasi. Agility tanpa control dapat menciptakan risiko.
Titik keseimbangannya adalah ketika kontrol ditempatkan pada hal yang memang perlu dikontrol, kewenangan diberikan secara proporsional, dan accountability dibuat jelas.
Control yang tepat + kewenangan yang proporsional + accountability yang jelas = organisasi yang agile dan sehat.
Inilah titik keseimbangan yang perlu terus dibangun dalam transformasi IHC.
Bagi Serikat Pekerja, sikap yang paling strategis bukan menolak governance, melainkan ikut memastikan bahwa governance tersebut mampu menciptakan nilai, mempercepat pelayanan, memperkuat perusahaan, sekaligus memberikan kepastian kepada pekerja.
Sebab pada akhirnya, tujuan transformasi bukan sekadar membuat organisasi menjadi lebih terkendali.
Tujuan transformasi adalah membuat organisasi menjadi lebih sehat, lebih cepat, lebih kompetitif, dan lebih berkelanjutan.
Dan untuk mencapai tujuan tersebut, IHC membutuhkan keduanya:
Kontrol yang kuat dan keberanian untuk bergerak.
